viernes, 29 de junio de 2012

Atribución de Valor: La Entrevista de Trabajo de una Estrella


El draft de la NBA es como estar en el patio del colegio esperando a que te escojan para jugar. La mecánica de funcionamiento es la misma, los mejores jugadores serán elegidos en los primeros lugares, mientras que los peores tardarán tiempo en sentirse miembros de un equipo. En la NBA, elegir al jugador adecuado puede marcar la diferencia y, a partir de ahí, comenzar a construir un equipo ganador.

Elegir en los primeros puestos, el orden de elección se hace en el orden inverso a la clasificación de la temporada: el último clasificado elige primero y el primero el último, conlleva la responsabilidad de hacer una buena elección. Eso sí, estas elecciones se basan en hipótesis y conjeturas acerca de lo que cada jugador puede aportar a cada equipo y la progresión de ellos esperada. Un ejemplo, Michael Jordan, Kobe Bryant o Pau Gasol no fueron los números uno del draft. Al fin y al cabo, el draft no deja de ser un proceso de selección similar al que realiza cualquier empresa, por lo que es probable que escoja al candidato más eficiente.

Si bien el draft no es el mecanismo de selección más eficiente para un equipo, sí que es un predictor acerca de los minutos y partidos que estará en pista un jugador. Un estudio realizado por Barry M. Staw y Ha Hoang descubre la influencia de la posición en la que un jugador fue seleccionado en el draft en su carrera deportiva. Aquellos que hayan sido seleccionados entre las primeras posiciones, más allá de su rendimiento en la pista ya sea a nivel defensivo como ofensivo, dispondrán de más oportunidades y más minutos en la pista que el resto de jugadores que fueron seleccionados en posiciones más retrasadas, aunque su rendimiento y aportación por minuto en pista sea mayor. Además, quienes son seleccionados en posiciones más retrasadas tienen una mayor probabilidad de ser traspasados a otro equipo y su carrera profesional en la NBA tiende a ser más corta: un jugador elegido en la primera ronda del draft permanece, como media, tres temporadas más que alguien seleccionado en la segunda ronda. Un ejemplo es la figura emergente de la pasada temporada Jeremy Lin, un jugador que no llegó a ser seleccionado por ningún equipo enel draft de 2010. Comenzó probando en la liga de verano en Dallas, de allí marchó a Golden State y luego a Houston rockets para, finalmente, recalar en los Knicks de Nueva York donde dejó de ser el tercer base del equipo para convertirse en una de las sensaciones de la NBA.


Según lo expuesto Staw y Hoang, si dos jugadores tienen un mismo rendimiento en pista por minuto de juego, racionalmente, deberían permanecer el mismo tiempo en la cancha. Sin embargo, descubren que aún siendo así, el jugador que haya sido seleccionado antes en el draft dispondrá de más minutos de juego en los que demostrar su potencial. La causa de esta diferencia se debe a que entran en juego las primeras impresiones y la atribución de valor, por la que tendemos a etiquetar y juzgar a la gente en base a las opiniones iniciales. Una vez que un jugador es etiquetado como una gran estrella, las primeras elecciones en el draft, los entrenadores dejarán de tener en cuenta sus capacidades reales y su rendimiento deportivo para optar por sacarles a la pista tomando como referencia la posición del draft ocupada por ese jugador. Independientemente de los puntos, rebotes, asistencias o robas de balón, todo estó tendrá influencia en el tiempo que pasará en pista, pero nada lo tendrá tanto como la posición en la fue escogido, aún pasados varios años desde su elección.


miércoles, 27 de junio de 2012

Equidad y Cultura: Lo Justo de los Recortes


Se cumplen dos años de las medidas adoptadas por el gobierno de Zapatero en 2010 que anunciaban la subida del IVA y el recorte de salarios de funcionarios públicos en un 5%, en los que no hay día en el que no se habla de medidas y más medidas destinadas a incentivar el crecimiento económico de España. Las últimas, las que vendrán como consecuencia del rescate al sistema financiero, las sugería el Ministro de Economía en sus últimas apariciones públicas.


Tantas medidas han llevado a un rechazo generalizado de estas y otras medidas por parte de la población. El rechazo no surge como consecuencia de los esfuerzos que se le solicitan a los españoles, ya que desde un comienzo han comprendido la necesidad de realizar ciertos ajustes y esfuerzos en pos de recuperar el nivel de bienestar perdido. ¿Dónde surge entonces su descontento? En el anuncio de nuevas medidas con las que no se está conforme con los argumentos utilizados para aplicarlas. Podemos aceptar medidas que consideramos injustas e incluso que vayan en contra de nuestros intereses. Eso sí, siempre y cuando las razones utilizadas para aplicarlas resulten adecuadas y convincentes.

Un experimento, llevado a cabo en Alemania por Werner Guth, Rolf Schmittberger y Bernd Schwarze titulado An experimental analysis of ultimátum bargaining, pretende analizar cómo se reparten una tarta dos desconocidos. Para ello colocaban, al azar, a una pareja de extraños en habitaciones separadas. Se informaba a cada participante que habían sido emparejados con otra personas que no conocían. Cada pareja cuenta con 10€ que deben repartirse como cada uno de ellos decida, eso sí, los participantes no pueden hablar entre sí y se elegiría, al azar a uno de ellos para que tomase la decisión de cómo repartir el dinero.

El elegido podía repartir el dinero como quisiera: 5€ para cada uno, 8€ para él y 2€ para el otro participante… Al otro miembro de la pareja le correspondía el papel de aceptar o rechazar la oferta que su compañero le ofrecía. Si la acepta, cada uno se llevará su parte. Si la rechaza, ninguno de ellos ganará nada.
La respuesta más racional y equitativa sería repartir el dinero a partes iguales, que fue la opción más elegida por los participantes. Todos a quienes se les presentó la oferta de 5€ para cada uno, aceptaron la oferta. Sin embargo, hubo casos en los que los participantes debieron hacer frente a una oferta en la que su ganancia era inferior a la de su compañero. La respuesta más racional sería siempre aceptar la oferta, por muy baja que sea, ya que es preferible obtener una ganancia a no ganar nada ya que 2€, siendo peores que 5€ son mejores que nada. Lo curioso es que, la mayoría de los participantes a los que se les presentó este tipo de  oferta la rechazaron. Independientemente de que se le ofrecieran 2,3,4 o 1€ la oferta considerada como injusta era rechazada en gran medida debido a la idea de la justicia y la equidad.

Una variación en este experimento arroja luz acerca de cómo cambia nuestra percepción de la justicia en función no del resultado, es decir, de la oferta presentada sino del proceso vivido hasta que ésta se presenta. En este segundo experimento, las reglas a las que los participantes están sometidos son las mismas. La única diferencia es que en vez estar emparejados con otra persona, ahora lo están con un ordenador. El resultado es, cuanto menos, sorprendente. Ahora las ofertas presentadas por el ordenador eran aceptadas, aunque éstas no fueran equitativas y se saldarán con un reparto favorable al ordenador. Similares ofertas que antes eran presentadas entre dos individuos eran rechazadas y, ahora, cuando la oferta era presentada por un ordenador eran aceptadas. Esto es consecuencia de la denominada justicia procesal, por la que cuando se trata de justicia y equidad es más importante el proceso que el resultado, lo cual puede llevarnos a actuar irracionalmente. 

De una persona esperamos que sea justa, de un ordenador no. Únicamente aceptaremos una oferta injusta en caso de que conociésemos los motivos por los que la otra persona nos ofrece esa oferta. En caso de nos presente una buena razón para presentarnos una oferta desigual, tenderemos a pensar que no se está queriendo aprovechar de nosotros y mostraremos una mayor predisposición a aceptarla. Pensemos en el caso de que nuestros padres nos pidan ayudarles la mañana del sábado, para la que ya hemos previsto algunos planes,  a pintar varias de las habitaciones de su casa. Las probabilidades de que aceptemos la propuesta serán mayores si hacen referencia a su incapacidad para poder desenvolver ellos solos la tarea o a los motivos por los que tiene que ser ese día y no otro: el lunes van a instalarle los muebles nuevos que compraron recientemente, que si para tratar de convencernos apelasen a algún otro tipo de recompensa material. Para convencer a alguien de que haga algo desagradable es preferible recurrir a motivaciones altruistas que a recompensas materiales si queremos que haga lo que le proponemos.

El interrogante que surge ante este experimento es el siguiente ¿Es lo justo y equitativo similar para todas las personas, sociedades y culturas? La respuesta es no. Mi idea de lo justo es diferente a la de un corredor de bolsa, un japonés o un sudafricano. Para probar que la idea de que lo justo y equitativo lleva consigo un alto componente cultural, Joseph Heinrich llevó a cabo una prueba similar a la presentada en el caso anterior. Realizó primero la prueba tomando como participantes a los estudiantes de la Universidad de California. El reparto más reproducido entre ellos era el de 50/50. Las razones aducidas para justificarlo eran que temían que el otro rechazara su propuesta si presentaban una oferta injusta. Preguntándoles acerca de si aceptarían una propuesta injusta del tipo 80/20 la respuesta era un rotundo no.

Decidido a contrastar universalidad de la equidad, Heinrich se llevó su experimento al Amazonas y allí, en la amazonia peruana, llevó a cabo el mismo experimento con la tribu machiguenga. A diferencia de los estudiantes da la Universidad de California, los machiguenga que presentaban la oferta no ofrecían un reparto 50/50 sino que la oferta que más se repetía era del tipo 85/15. Lo más sorprendente era que los machiguenga no se indignaban cuando se les  presentaba esta oferta, sino que la aceptaban. Actuaban de una manera totalmente racional, es preferible aceptar cualquier oferta a no ganar nada. Consideraban que si ganaban menos que su pareja en el experimento era porque habían tenido la mala suerte de ser quienes debían aceptar la oferta y no quienes se encargaban del reparto.

De pronto, hemos descubierto que cuando viajemos al extranjero, es conveniente cambiar nuestra noción de la equidad ya que, en función del lugar en el que nos encontremos, no siempre será cierto que lo que es justo es justo. Lo mismo sucede a la inversa, lo que los tecnócratas, instalados en los puestos de mando en Berlín o Bruselas, piensan que es adecuado aplicar en España, Grecia y Portugal para incentivar su desarrollo no quiere decir que sea justo lo que para ellos es, a todas luces, injusto.

martes, 19 de junio de 2012

Primera Impresión: La Belleza del Contexto


Los seres humanos orientamos nuestra conducta con los demás en base a la primera impresión que nos causa. En apenas cinco minutos habremos hecho un juicio acerca de una persona que acabamos de conocer y que determinará, desde ese momento, nuestra relación con ella. Este juicio no sólo sucede con personas sino que también lo hacemos con los objetos y situaciones que nos rodean. En este primer encuentro lo que hacemos es una atribución de valor, es decir, encuadraremos a esa persona u objeto de un conjunto de cualidades y características basadas en un valor percibido y, por tanto eminentemente subjetivo, y no en datos objetivos.

Un claro ejemplo de cómo funciona la atribución de valor y la formación de impresiones nos lo ofrece el estudio de campo realizado por el periódico The Washington Post en el que veremos cómo la belleza puede pasar desapercibida. Este estudio consistió en hacer tocar a Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo, en el metro ataviado de unos pantalones vaqueros, una camiseta, una gorra de beisbol y su violín Stradivarius. La actuación de Bell se alargó durante cerca de cuarenta y cinco minutos, tiempo durante el que interpreto varias de las piezas más exigentes y cerca de mil personas pasaron por delante suyo. Sin embargo, no hubo aplausos, apenas nadie se paró a escuchar el concierto gratuito que Bell estaba ofreciendo. ¿Cómo es posible que los pasajeros del metro de Washington no apreciasen y cayesen en la cuenta de oportunidad única que se les presentaba para disfrutar gratis del talento uno de los mejores violinistas del mundo? Sencillamente porque los pasajeros asignaron el valor de la actuación que se les presentaba en base a los rasgos que percibieron: unos pantalones vaqueros, una camiseta, una gorra de beisbol y el lugar de la actuación: el metro; no tenían la percepción de estar presenciando un concierto único, sino, simplemente música callejera. La recaudación de Bell fue de 32$, lo cual no deja de ser curioso ya que, apenas tres días antes, había llenado el auditorio Boston a un precio de 100$ la butaca.


La atribución de valor funciona como un atajo mental, permitiéndonos, de forma rápida, decidir a qué vamos a prestar atención. Cuando estamos frente a una nueva persona, un nuevo objeto o situación le asignamos un valor que moldea nuestra futura relación, ya sea de aprecio o de desprecio. Puesto que interpretamos los hechos y las conductas de los demás conforme a nuestra propia clave de interpretación, cabe la posibilidad de cometer errores de interpretación.  De esta manera vamos acumulando, poco a poco, prejuicios que terminarán por configurar un juicio erróneo o, cuanto menos, parcial. Creemos que conocemos las intenciones del otro, sus puntos de vista y hasta nos consideramos capaces de predecir su comportamiento. Estas falsas creencias nos inducen a hacer juicios de valor que verbalizamos, bien sea con palabras, gestos, conductas (ignorar, agredir, acercarnos...) en función de nuestras intenciones y de las expectativas que nos originamos en base a las posibilidades que creemos tener de conseguir aquello que pretendemos de la interacción que comenzamos a mantener.

El caso de Joshua Bell muestra cómo la primera impresión y la impulsividad a la hora de etiquetar conducen a ignorar datos objetivos que puedan contradecir el juicio que hemos realizado. Pero éste no es el único problema al que nuestros juicios nos conducen. Existe otro sesgo psicológico capaz de predecir el comportamiento o la experiencia que vamos a vivir cuando nos encontramos con una persona o situación que ya ha sido etiquetada, no necesariamente por uno mismo: la profecía autocumplida.

Son numerosas las situaciones en las que este sesgo interviene. En el puesto de trabajo nuestro rendimiento va en consonancia con la valoración que el jefe tiene de nosotros. Si se tiene la suerte de trabajar para un jefe que valora nuestro trabajo, trabajamos de tal manera que tendemos a cumplir con las expectativas que tiene depositadas en nosotros. Por lo que la profecía autocumplida opera a los dos niveles: el jefe verá aquella parte de nuestro trabajo acorde con el juicio que tiene de nosotros: ordenado, puntual, riguroso… y, cada uno de nosotros, realizará su tarea de manera que resalten esas cualidades por las que el jefe nos estima. Lo mismo sucede en el caso inverso, si nuestro jefe es un tirano y nos considera, como mucho, un cero a la izquierda, nos sentiremos unos incompetentes y nuestro desempeño laboral irá en consonancia con lo que el jefe piensa de nosotros. Como vemos, la profecía autocumplida es un proceso circular, nos comportamos en función de cómo nos han juzgado,  y nos juzgan en virtud de cómo hemos actuado.

¿Cómo afectan las profecías autocumplidas a la hora de comprar? La fórmula más sencilla es ver cómo nos comportamos respecto a los productos en función de su precio. Cuanto más caro es un producto mayores cualidades positivas le otorgamos: calidad, durabilidad, resultados… y, toda vez que lo utilicemos, viviremos la experiencia de relación o uso del producto de tal manera que nos permita elaborar los argumentos que justifiquen dicha elección. Cuando compramos una cara botella de vino y nos decidimos a degustarla estaremos más predispuestos a encontrar las virtudes que ensalcen al caldo y justifiquen el elevado precio que hemos pagado por él. No tendremos en cuenta que si lo disfrutamos como algo excepcional quizá se deba a que lo estamos haciendo en una ocasión especial, rodeados de personas con las que nos sentimos felices y rodeados de una comida muy elaborada, y no tanto al precio que hemos pagado por él. Quizá, si hubiésemos optado por una botella con un precio notablemente inferior la experiencia habría sido distinta, pero ¿se debería a la calidad del vino, a la situación en la que lo disfruté o al precio que pagué por él?

jueves, 14 de junio de 2012

Anclajes Mentales: El Arte de Pescar Clientes


Dan Ariely es uno de los principales defensores de la influencia de los procesos psicológicos en el comportamiento económico. Tanta es su influencia que incluso ha llegado a denunciar a TheEconomist, algo así como la biblia de los agentes financieros, por hacer uso de trampas psicológicas para aumentar sus beneficios a costa de sus lectores. El motivo de la denuncia era la oferta de suscripción anual que el semanario británico ofrece a sus lectores, que son los siguientes:
·        Suscripción a la edición digital y acceso al archivo de la revista desde 1997 a un precio de 59$.
·        Suscripción a la versión impresa por 125$.
·        Suscripción completa edición digital + edición impresa + acceso al archivo de la revista desde 1997 por un total de 125$.

¿No encuentra nada raro? Así es, The Economist ofrece productos diferentes a un mismo precio de tal manera que una de las alternativas nos parezca muy ventajosa. Los directores comerciales de la revista saben que a la hora de evaluar las opciones con las que contamos tendemos a utilizar el parámetro de la comparación: al comprar establecemos comparaciones entre las características y el precio del producto que nos planteamos comprar con otro similar. The Economist se aprovecha de esta estrategia de comparación que como compradores ponemos en práctica para lanzarnos un anzuelo y caigamos en la trampa.

Los comerciales del semanario saben que resulta complicado evaluar el coste de la suscripción a la edición digital y el acceso a la hemeroteca frente a la tradicional versión en papel. Para facilitarnos la tarea nos ofrece un atajo mental a sus posibles suscriptores: les ofrece una alternativa claramente inferior a otra que es utilizado como anzuelo o anclaje mental (en este caso se trata de la segunda opción) y que es utilizada para que el cliente escoja la alternativa que la dirección comercial de la revista desea.

Dan Ariely puso a prueba esta oferta para intentar descubrir si el uso de anzuelos funciona, analizando para ello los resultados ofreciendo las mismas ofertas de suscripción en un caso empleando el anzuelo y en otra eliminándolo. Los resultados fueron esclarecedores, en el caso de ofrecer las ofertas de suscripción con el señuelo únicamente el 16% se decantaba por la suscripción a la edición online. Sin embargo, eliminando la alternativa que sirve como anclaje, el 68% prefería ahora la suscripción digital. La conclusión es clara: la presencia de una alternativa claramente inferior, utilizada como anzuelo, facilita al comerciante la venta del producto que realmente quiere vender.

Tomamos decisiones económicas por comparación lo que provoca que estemos dispuestos  a pagar más o menos por un producto en función de cuál sea el elemento de comparación que empleemos y esto los empresarios ya lo conocen. Es habitual que cuando acudimos a una tienda de electrodomésticos o entramos en una agencia de viajes en busca del próximo destino de nuestras vacaciones, se nos muestren productos agrupados de tres en tres utilizando el mismo método que The Economist. Nos ofrecerán un anzuelo que sirva como anclaje mental para realizar la comparación con el propósito de facilitar nuestra decisión. Ya lo sabe, la próxima vez que al acudir a un establecimiento le ofrezcan tres alternativas entre las que elegir sea consciente de que están intentando beneficiarse de nuestro gusto por el uso de atajos mentales.

El anzuelo más común y extendido entre los comerciantes para seducir a sus posibles compradores es la atracción irresistible que nos supone la palabra GRATIS. Los vendedores se sirven de esta palabra para que el consumidor añada productos a su cesta de la compra que no tenía previsto adquirir antes de entrar en el establecimiento. Pensemos en la cantidad de ocasiones que hemos decantado nuestra decisión de compra simplemente por el hecho de que se nos regalaba algo por la compra de éste, ya se trate de una promoción de un tres por dos o por la compra de una cantidad de producto de regalo…


Nuestro amor por lo gratis proviene de que no nos supone ningún coste de oportunidad, es decir, al adquirir un producto que no nos ha supuesto ningún gasto monetario, como no se ha incurrido en un coste no podemos hablar de que por adquirirlo hemos sacrificado la opción de conseguir otro producto. En cambio, cuando pagamos un euro por comprar el periódico incurrimos en un coste de oportunidad porque ese euro podríamos haberlo empleado en comprar dos barras de pan, un billete de autobús, una botella de refresco o bien podríamos haberlo ahorrado en previsión de futuros acontecimientos. Por lo tanto, beneficiarnos de algo que es gratis aparece como la conducta de compra más racional posible.

Sin embargo, dentro de éste aura de racionalidad los vendedores se sirven del anzuelo de lo gratis para despertar conductas irracionales entre los consumidores. La utilización de promociones de tres productos al precio de dos o la tercera unidad gratis, empleadas por numerosos fabricantes y distribuidores, inducen la decisión de compra a favor del producto que ofrece algo gratis porque creemos que, en caso de no beneficiarnos de dicha oferta, caeríamos en la más absoluta irracionalidad y eso es algo de lo que no nos gusta alardear.

viernes, 8 de junio de 2012

Influencia y Atajos Mentales: Compro lo que Compras


En nuestras decisiones entran en juego grandes proporciones de conducta imitativa y gregaria. Mostramos, como consumidores, una tendencia a la reproducción del comportamiento de otros y a mostrarnos gregarios. La conducta y las creencias de los demás afectan a nuestras decisiones, es lo que se conoce como influencia social. Cuando visitamos una ciudad descubrimos que hay una gran cantidad de restaurantes que nos ofrecen comidas similares a precios prácticamente idénticos durante los mismos horarios. ¿Qué restaurante elegiremos para comer? Probablemente elegiremos aquel en el que cuando pasemos junto a sus puertas veamos a una mayor cantidad de gente comiendo en su interior. El éxito de un restaurante en una zona turística no depende tanto de su ubicación o de su ambientación, sino de cuál es el primero en conseguir que los visitantes ocupen sus mesas nada más iniciar el servicio de comidas. Otro medidor que se utiliza en la hostelería para medir la calidad de los productos que ofrece es la cantidad de servilletas que hay a los pies de la barra.



El ejemplo de cómo elegimos donde comer cuando somos turistas muestra la importancia de la influencia en el proceso de toma de decisiones. Cuando vemos a un número considerable de gente comiendo en un restaurante asumimos  que si tanta gente ha tomado esa decisión es porque es la más acertada, evitando tener que invertir energías y esfuerzos en recopilar información sobre cada restaurante antes de decidir. Lo mismo sucede con la importancia que se concede al boca a boca que no es más que la muestra más evidente de la importancia de la influencia. Cuando alguien que consideramos relevante para nosotros nos aconseja acerca de las virtudes de un producto de una marca determinada o acerca del último estreno que vieron en el cine, cuando nos veamos frente a una elección similar adoptaremos el “atajo mental” que esta persona nos ofreció para tomar la decisión y entraremos en la sala de cine donde se proyecta la película mencionada o compraremos el producto sobre el que nos asesoraron.

Estos atajos mentales no son más que conductas gregarias e imitativas que ponemos en práctica para ser aceptados socialmente. Le debemos al psicólogo Solomon Asch el conocimiento de cómo afectan a nuestras elecciones la presión social sentida por el individuo y cómo cambiamos nuestras opiniones o conductas como resultado de un presión real o imaginada que otros ejercen sobre uno. El experimento cásico de Asch se centra en descubrir cómo la presión de grupo puede alterar nuestros juicios perceptivos.



La situación es la siguiente: nos hemos ofrecido como voluntarios para participar en un experimento relacionado con la percepción. Entramos en una sala en la que se encuentran otros ocho individuos (colaboradores con el experimentador), todos permanecen sentados en círculo de tal manera que sea posible el contacto ocular, en los que se nos muestra un conjunto de líneas simultáneamente. La tarea consiste en indicar, en voz alta y ante el resto del grupo, cuál es la línea de mayor longitud (la respuesta es evidente). Los ocho cómplices del experimentador ofrecen respuestas descaradamente erróneas pero unánimes lo cual no deja de sorprendernos. Pero lo más sorprendente es que cuando tengamos que dar la respuesta, seremos los últimos en intervenir, descubrimos que una de cada tres respuestas que daremos a los problemas planteados se plegará a los juicios incorrectos del resto del grupo, aún a sabiendas de que estamos ofreciendo una respuesta equivocada.

¿Realmente somos tan manipulables? Verdaderamente es así, y más aún cuando entran en juego sanciones en caso de no someternos a esa presión. Personalmente no me gusta calzar zapatos y por norma general utilizo zapatillas porque las considero más cómodas e igual de vistosas y elegantes que un zapato. Sin embargo, hay situaciones en las que me veo obligado a vestirlos: cuando debo entrevistarme con un cliente, acudir a algún acto social de carácter empresarial o simplemente cuando acudo a la boda de algún compañero de trabajo. ¿Por qué me dejo someter a esta presión? Sencillamente porque los perjuicios que me supondrían no hacerlo resultan evidentes: perder presencia social de la empresa, causar una impresión negativa en los clientes, defraudar a una persona querida… Algo muy curioso que te gustará saber a ti, lector, es que con la situación que acabo de describir verás confirmadas tus sospechas de cómo los demás se muestran conformistas y con qué facilidad se doblegan a la presión de los demás. Afirmarás rotundamente que, en tu caso, no te doblegarías, aunque siento decirte que estás equivocado.

No sólo somos gregarios de los demás, sino que también somos gregarios de nosotros mismos, es decir, decidimos en base a cuáles fueron nuestros comportamientos previos. Descartada la idea de que cada vez que nos enfrentamos a una decisión activamos el circuito racional de decisión, sino que simplemente lo hacemos la primera vez que nos enfrentamos a dicha elección. Si el resultado en esta primera elección fue positivo la próxima vez tomaremos el atajo mental de elegir la misma alternativa que adoptamos en la ocasión anterior y nos seguiremos a nosotros mismos. Con esto, las empresas y publicistas saben que sólo tienen que ser capaces de convencernos una vez para generar en nosotros la inercia de que el nos convirtamos en clientes fieles.